Nằm tại tầng 5 của một toà nhà hỗn hợp trong trung tâm quận Thanh Xuân, văn phòng Tổng giám đốc VnTrip Lê Đắc Lâm giản dị một cách đặc biệt: không đồ trang trí, không tranh ảnh, không cây xanh. Chỉ một kệ sách, bàn làm việc lớn, một cái bảng, sofa tiếp khách và một bàn họp đủ chỗ cho 10 người. Tất cả đều phảng phất màu sắc trung tính, làm cho căn phòng vốn rộng lại càng có vẻ trống trải.
“Có lúc cũng muốn trang trí gì đó, nhưng tính đi tính lại thì thấy không cần thiết, tốn thêm tiền. Mà mình là start-up, cũng cần tiết kiệm. Hơn nữa, công ty này làm thương mại điện tử, việc hiện diện ở trên mạng, chăm sóc khách hàng từ xa quan trọng nhất, chứ không nằm ở mặt tiền đẹp, văn phòng hoành tráng”, Lê Đắc Lâm mở lời giải thích.
Vì sao anh không theo nghiệp gia đình mà lại ra ngoài làm riêng từ rất sớm, sau đó bước vào ngành thương mại điện tử – một lĩnh vực mà bản thân anh từng không có kinh nghiệm gì?
Nếu con cái ngay từ đầu đã theo nghiệp gia đình, cha mẹ sẽ thường có tâm lý “con không thể hơn cha”, nhất là về kinh nghiệm, dù có yêu thương và tôn trọng mình nhiều đến thế nào. Nên với tôi, việc đi ra làm riêng vừa tự do, vừa được làm thứ mình thích, vừa được áp dụng phong cách quản lý của riêng mình.
Có thể một ngày nào đó tôi sẽ tiếp quản lại những gì gia đình có, nhưng chỉ khi đã xây dựng được cái gì đó của riêng mình. Lúc đó, mình cũng sẽ tự tin hơn nếu muốn thay đổi mọi thứ theo định hướng của mình.
Khi còn đi làm thuê, anh chuyên về quỹ đầu tư. Vậy vì sao khi ra làm riêng anh không chọn ngành tương tự mà lại bước chân vào thương mại điện tử?
Khi tôi còn làm cho quỹ, công ty lúc đó đang sở hữu rất nhiều khách sạn cao cấp ở Việt Nam. Nhân viên công ty thường xuyên được bạn bè nhờ đặt phòng, nên ban giám đốc ra chính sách, nếu ai đặt được phòng nhiều nhất sẽ được thưởng vé bay khứ hồi và ở khách sạn miễn phí tại bất kể resort nào trong hệ thống.
Tôi nhiều lần cũng tham gia để nhận thưởng, và dần nhận thấy thị trường Việt Nam chưa có công ty nào thực sự tốt trong mảng đặt phòng khách sạn trực tuyến, dù nhu cầu của khách hàng là rất lớn.
Cùng thời điểm này, khi giao lưu với quỹ đầu tư TPG (đơn vị từng đầu tư cho FPT), ông giám đốc TPG có chia sẻ với tôi rằng theo kinh nghiệm của họ, với những thị trường không nói tiếng Anh, sẽ luôn xuất hiện một công ty nội địa thống trị ngành du lịch trực tuyến, như Trung Quốc, Indonesia, Ấn Độ… Ông ấy nói câu hỏi không phải là họ có đầu tư hay không, mà là đầu tư cho ai và ai sẽ trở thành kẻ thống trị đó.
Đúng lúc ấy anh Huy Nhật (đồng sáng lập Vntrip và chủ tịch Huy Việt Nam) bảo với tôi rằng Trung Quốc có Ctrip trị giá 20 tỷ USD, vậy Việt Nam chẳng nhẽ không có được một Vntrip trị giá 1 tỷ USD? Thế là tôi cũng máu.
Khi bắt tay vào nghiên cứu thị trường, tôi nhận ra rằng môi trường vĩ mô rất thuận lợi, nhưng các tên tuổi trong ngành thì không thấy ai bật lên mạnh mẽ: người không đi sâu vào công nghệ, kẻ không đi sâu vào khách hàng, có đơn vị lại bỏ quên phần làm thương hiệu… Nói chung không có ai thực sự ấn tượng. Các công ty nước ngoài cũng có rất nhiều hạn chế của họ.
Thế là chúng tôi thấy có cơ hội để mình tham gia. Năm 2014, VnTrip ra đời, vốn ban đầu là 10 tỷ đồng, về sau nâng lên 16 tỷ đồng.
Nhưng nói chung là phân tích người khác thì dễ. Đến khi bắt tay vào làm mới thấy là không có gì là đơn giản và thị trường thực chất cũng đầy khó khăn bất ngờ.
Khó khăn cụ thể như thế nào?
Với ngành đặt phòng khách sạn trực tuyến, khởi nghiệp sẽ giống bài toán quả trứng và con gà. Muốn thu hút được khách hàng, công ty phải có trong tay nhiều phòng giá rẻ; nhưng nếu tệp khách quá nhỏ, rất khó để đề nghị đối tác bán giá rẻ cho mình. Giống y như một vòng luẩn quẩn, ai muốn thắng phải có nhiều “chiêu”.
Ngoài ra, khi khởi nghiệp ở lĩnh vực mình không am hiểu thì cũng không thể tránh khỏi sẽ có những quyết định sai lầm. Xây xong rồi lại phải đập đi làm lại. Yếu tố quan trọng nhất là con người không phải lúc nào cũng sẵn sàng, vì phụ thuộc vào danh tiếng công ty, tài chính và khả năng tăng trưởng.
Càng làm, chúng tôi lại càng thấy nhiều thách thức. Ví như kinh doanh một quán cà phê, một cửa hàng quần áo, thị trường cùng lúc có thể dung nạp được rất nhiều người cùng thắng; nhưng sản phẩm của thương mại điện tử lại có đặc thù là một người làm được sẽ kéo gần như tất cả khách hàng về với mình, và những kẻ đứng kế tiếp rất khó có cơ hội.
Nhìn ra nước ngoài, đối với các sản phẩm thương mại điện tử, sẽ có 1-2 đơn vị thống trị thị trường, và thương mại điện tử Việt Nam cũng khó nằm ngoài xu hướng đó. Trong cuộc chiến của những kẻ mạnh, chỉ ông lớn thứ nhất, thứ 2 có thể tồn tại, những cái tên đứng thứ 3,4… sẽ chết dần khi hai kẻ “đầu đàn” đang ở thế chiến.
Đến ngày hôm nay, kết cục trên thị trường đã thấy khá rõ ràng khi các công ty Việt Nam trong ngành thời kỳ đầu giờ đây hầu như đã sạch dấu. Nhìn vào hiện tại trong lĩnh vực booking khách sạn nội địa cũng không còn ai thực sự sáng giá nên tôi luôn nghĩ nếu không còn Vntrip thì có lẽ cả lĩnh vực này vào tay nước ngoài mất.
Anh còn nhớ gì về điểm khởi đầu của mình với VnTrip?
Năm đó tôi bước sang tuổi 30, cùng anh Huy Nhật, giống như một người anh dẫn đường, và sự giúp đỡ của các anh em bạn bè, bắt đầu mở công ty.
Thời điểm đầu khởi nghiệp, tôi mượn của bố một phòng học trong khuôn viên Đại học Đại Nam, vì nghĩ với một công ty internet, những đầu tư về cơ sở vật chất đẹp đẽ là không cần thiết. Tuy nhiên, sau này, việc kinh doanh mở rộng, phòng ốc chật hẹp gây khó khăn, và những ánh mắt ái ngại của các ứng viên đến phỏng vấn, tôi hiểu rằng muốn săn người giỏi ở một nơi như vậy thật không dễ.
Lúc đó bước từ một phòng học nhỏ trong trường chúng tôi chuyển hẳn sang một văn phòng 400 m2 khi mới chỉ có 7-8 nhân viên. Lúc đấy tuyển nhân sự dễ dàng hơn hẳn và chỉ sau 6 tháng đã gần như ngồi kín. Đến bây giờ, công ty đã phát triển thêm nhiều, nhưng 4 năm nhìn lại, những ngày đầu khó khăn, chật chội ấy lại là lúc vui vẻ nhất.
Lần đầu tiên huy động vốn thành công, có 3 triệu USD trong tài khoản, anh có cảm giác bị tiền đè không?
Không, làm start-up phải biết chắt chiu lắm, tôi cũng không nghĩ mình có nhiều tiền đâu. Lúc ấy, chúng tôi đã có trong tay kế hoạch xây dựng công ty trong 5 năm rồi, hiểu rất rõ trong 5 năm sẽ tiêu bao nhiêu tiền, cần bao nhiêu tiền nữa để đưa công ty đến vị thế mình mong muốn, nên 3 triệu USD là vẫn ít.
Có vẻ như xuất phát điểm có phần thuận lợi khiến quá trình gọi vốn của anh đạt kết quả tốt hơn so với nhiều đơn vị trong ngành?
Tôi xuất phát là người làm quỹ, là người đi đầu tư, nên hiểu người đi đầu tư. Trước đây làm quỹ có 2 áp lực, một là đi huy động vốn cho quỹ (không khác đi huy động vốn cho công ty); hai là tìm dự án để giải ngân.
Đi tìm dự án để giải ngân thực chất cũng không phải đơn giản. Ngay cả khi tìm được dự án tốt, chúng tôi thậm chí còn phải nịnh chủ doanh nghiệp để họ nhận tiền của mình.
Nhiều người gọi quá trình huy động vốn là đi xin vốn, nhưng tôi không nghĩ thế. Đó chỉ là việc thuận mua vừa bán thôi. Mình cần họ, không khác gì họ cần mình. Và nhiều khi phải hiểu được điều đó thì mới thuyết phục được nhà đầu tư rót vốn cho mình.
Nói như thế, hẳn là 3 lần đi gọi vốn với anh không có nhiều khó khăn?
Không phải lúc nào cũng vậy, ngược lại, có những lúc cũng vô cùng khó khăn.
Khi việc xong rồi, có nhiều người nhìn vào sẽ nghĩ đơn giản, giống như anh Phong Atadi từng nói “anh không hiểu tại sao Lâm lại dễ dàng được rót vốn như thế!”. Nhưng thực tế chẳng phải như vậy, bởi vì quá trình gọi vốn đối với một start-up là rất gian nan.
Có lần đi gọi vốn tôi chỉ cần một cuộc gặp mặt là xong. Nhưng cũng có những lần từ 8h sáng đến 7h tối, cứ mỗi 45 phút lại gặp một nhà đầu tư, mà hàng chục nhà đầu tư lại không một ai đồng ý cả. Suốt mấy tháng đi khắp các nước trong khu vực không tìm được ai quan tâm đến phương án của mình. Rồi đến lúc chốt được rồi thì quá trình làm thủ tục, hồ sợ và nhận vốn cũng cực kỳ phức tạp.
Nói chung lúc dễ thì rất dễ mà lúc khó thì khó đến mất ăn mất ngủ (cười).
Anh có phải mất gì cho các nhà đầu tư quốc tế để đổi lại số tiền rót vốn hàng triệu USD đó?
Tôi không nghĩ là mất, mà nghĩ là cho, cho để được nhận lại.
Chúng tôi cầm tiền của người ta, phương châm đầu tiên là hứa với họ sẽ mang lại lợi nhuận, hoặc ít nhất là những quyền lợi đặc biệt được bảo đảm trong tương lai. Về cơ bản, những quyền này chỉ được áp dụng trong trường hợp xấu nhất thôi.
Không nhà đầu tư nào bỏ tiền để nghĩ tới sự đổ bể trong thỏa thuận ban đầu, và cuối cùng phải nhảy vào tiếp quản, kiểm soát công ty họ đầu tư, bởi đó không phải là cách làm của nhà đầu tư thông minh. Các nhà đầu tư thiên thần, hay quỹ đầu tư mạo hiểm thì càng không muốn phải liên quan, vì danh mục của họ rất lớn, 10-20 công ty, nên họ chỉ mong những nhà sáng lập tự bơi được, họ chỉ chờ đến ngày hái quả.
Việc mua lại Atadi phải chăng đã giúp công ty nhận được cái gật đầu lần thứ 3 của quỹ ngoại, cũng như được định giá 1.000 tỷ đồng không?
Đó là một bước ngoặt rất quan trọng. Dù Atadi lúc đó rất cần hỗ trợ về tài chính, nhưng cũng phải nói rằng, có được Atadi là điều may mắn của VnTrip.
Atadi là doanh nghiệp đứng đầu ngành, doanh thu năm 2018 dự kiến 500 tỷ đồng, xét về vị thế lại là doanh nghiệp top 10 đại lý của các hãng hàng không trong nước. Một doanh nghiệp online, đầu tư khoảng 5 tỷ đồng trong vòng 5 năm mà lên được top 10 đại lý của các hãng máy bay thì thực sự rất xuất sắc.
Không chỉ dừng lại vấn đề tài chính và doanh thu, cái bắt tay của VnTrip và Atadi còn giúp công ty có thêm được người tài. Ai làm start-up cũng hiểu, sự khó khăn trong tuyển dụng nhân sự đôi khi là chiếc nút cổ chai mà không phải đơn vị nào cũng có thể giải được.
Chính vì thế, khi có anh Phong về Vntrip, tôi thực sự rất mừng. Anh ấy có tài, là người giỏi, đặc biệt là về vận hành, hiểu được những khó khăn trong việc quản trị, và hơn hết, anh ấy có chung tầm nhìn, tham vọng với tôi. Nên đó là cái may mắn lớn – công ty vừa được hệ thống, lại vừa được con người.
Anh với anh Phong có vẻ là những người có cá tính khác trái ngược. Điều đó liệu có gây khó khăn trong việc hợp tác khi cả 2 về chung một nhà?
Không phải chỉ mình anh Phong, mà thực ra, ở Vntrip, mỗi giám đốc lại có một tính cách khác biệt.
Chúng tôi giống như một đội bóng. Trong một đội bóng, sẽ có những vị trí và cá tính khác nhau, và vai trò của tôi như một huấn luyện viên, phải làm sao để mọi người có thể hợp tác với nhau một cách ăn ý nhất và mỗi người phát huy được tối đa khả năng của mình.
Làm sếp của một người tài năng thì hẳn cũng phải rất tài năng. Anh có nghĩ như vậy không?
Tôi vẫn thường nói với những giám đốc của mình rằng ở vị trí của họ, ít nhất họ phải giỏi hơn tôi. Nếu như họ không giỏi hơn tôi thì chắc chắn sẽ thất bại.
Vì các cầu thủ đá hay hơn huấn luận viên là lẽ đương nhiên, chứ không thể ngược lại được. Trách nhiệm của một CEO như tôi là phải tìm được những cầu thủ giỏi, thuyết phục được họ về với mình và sau đó làm mọi thứ để họ có thể phát huy tối đa năng lực ở vị trí phù hợp với họ. Chỉ thế thôi!
Anh vốn xuất thân trong gia đình khá giả. Vậy giờ anh còn thú vui nào của con nhà giàu không?
Tôi thì không có nhu cầu gì mấy, nên nếu có thêm tiền thì chất lượng cuộc sống cũng không thay đổi nhiều. Vì thế nên tôi thực sự không quá quan tâm đến tiền.
Nhưng cái quan trọng là tiền chính là một trong những thước đo của thành công, nên tôi thực sự rất máu kiếm tiền. Tôi chỉ muốn có thêm tiền để đầu tư tiếp, như một công cụ để mình được theo đuổi đam mê kinh doanh của mình.
Anh sợ điều gì nhất?
Sợ thất bại.
Tất cả những người từng nói rằng đừng bao giờ sợ thất bại, đó là không thật tâm, không chính xác và tôi nghĩ là dối lòng.
Tôi nghĩ đi làm start-up, mình có thể lấy lý do để có kinh nghiệm, để có cơ hội, để thỏa mãn đam mê, nhưng phải biết sợ thất bại. Vì thất bại là làm mất tiền của mình, của người khác, là tốn thời gian, rồi đau buồn nữa. Những cái đó rất đáng sợ.
Tuy nhiên, nói sợ thất bại không phải là để không quyết tâm làm, mà là để bắt bản thân mình phải suy nghĩ, cố gắng hết sức để tránh thất bại. Cũng như người dũng cảm không phải là người không biết sợ, mà họ sợ, nhưng họ vẫn làm. Còn làm mà không biết sợ thì là người làm liều chứ không phải người dũng cảm.
Khi xây dựng Vntrip, có những lúc chúng tôi cũng đối mặt với những khó khăn tưởng chừng không thể vượt qua được. Và chính những lúc đó lại là những lúc mình quyết tâm nhất. Áp lực và nỗi sợ thất bại chính là động lức tốt nhất để vượt qua khó khăn.
Những lúc khó khăn như thế, anh có tính đường lùi cho mình không?
Tất nhiên là có. Dù luôn kỳ vọng vào những điều tốt đẹp nhất, nhưng tôi cũng luôn chuẩn bị sẵn sàng cho tình huống xấu nhất.
Xuất phát điểm của tôi là người đi làm thuê, có chuyên môn về tài chính, nên trong trường hợp xấu nhất thì tôi cũng bảo bố mẹ là mình sẽ lại đi làm thuê, tháng nhận lương mấy nghìn đô, chẳng vấn đề gì cả. Vợ chồng tôi không sống cuộc sống xa hoa nên chất lượng cuộc sống như thế cũng không thay đổi mấy.
Tương lai đó của bản thân không hề khiến tôi stress, nhưng trách nhiệm lớn với nhà đầu tư, với anh em, với nhân viên, những người đi cùng mình mới là điều khiến tôi day dứt, phải cố gắng mỗi ngày. Mình mất cái gì đó của mình thì không sao, chứ mất cái của người khác thì khổ tâm và trăn trở lắm.
Anh cứ suy nghĩ và tính toán cho nhiều người như vậy có phải đang tự khiến mình nặng nợ?
Có chứ, vẫn phải nghĩ chứ.
Nếu làm riêng thì dễ lắm. Ví như đầu tư chứng khoán, nhiều người hỏi vì sao không thấy tôi stress khi thị trường lên xuống thất thường mặc dù đầu tư nhiều như vậy. Nhưng tôi nghĩ trong trường hợp xấu nhất thì cũng chỉ là mất tiền. Mà tiền mất thì sẽ lại kiếm được nên không việc gì phải căng thẳng.
Nhưng đối với những thứ khác, liên quan đến anh em, nhân viên, đối tác, một khi đã mất đi thì khó xây dựng lại, cũng khó mà yên lòng được. Nên nhiều khi nói là đi làm vì đam mê, nhưng rồi kể cả đến lúc nào đó không còn đam mê thì cũng phải làm vì trách nhiệm, chứ không thể bỏ cuộc được.
Theo Trí thức trẻ