Để đi xa, hãy đi thật vững và có thật nhiều trải nghiệm

Trước một quyết định quan trọng, người doanh nhân giỏi không bao giờ quên nhìn lại những bài học đã trải qua, suy xét hiện tại và nhìn rộng hơn đến những dự đoán về chặng đường sắp tới. Quá khứ – hiện tại – tương lai vì thế, ở mức độ nhất định, không chỉ thể hiện mặt tuyến tính của thời gian mà còn là sợi dây chuỗi thể hiện cả chặng đường phát triển của doanh nghiệp và người làm kinh doanh.

Vì lí do đó, người lãnh đạo có tâm và tầm, không chỉ học hỏi ở hiện tại, mà còn học ở cả thất bại, từ những người đi trước và thế hệ tiếp sau. Thấu hiểu sâu sắc tinh thần đó, YBA-HCM đã cùng ba doanh nhân Việt thành đạt – chủ nhân của những thương hiệu có tầm ảnh hưởng trong nước và quốc tế, đại diện cho 3 tuyến thời gian mà một người doanh nhân phải trải qua, mang đến một thông điệp chung cho hội viên những ngày đầu năm mới. Những câu chuyện của họ, tuy khác nhau về tình tiết, nhưng lại có chung bản chất, đó vừa là bài học kinh nghiệm, cũng chính là những lời tâm sự chân thành mà YBA-HCM muốn gửi đến cộng đồng doanh nhân trẻ tại Việt Nam trước một năm 2019 đầy những biến động, đổi mới.

Đối thoại với Quá khứ: Cái cốt lõi, cái chân thực luôn tồn tại

– Ông Kao Siêu Lực, Tổng giám đốc Doanh nghiệp tư nhân bánh kẹo Á Châu (ABC Bakery)

Nhiều cặp vợ chồng đồng hành khởi nghiệp, có nhiều cặp gắn bó với nhau trên chặng đường phát triển doanh nghiệp nhưng có những cặp bất đồng dẫn đến ly hôn và cuộc chia tay cao thượng của “vua bánh mì” Kao Siêu Lực – nay là Tổng giám đốc Doanh nghiệp tư nhân bánh kẹo Á Châu (ABC Bakery) là một trong số đó.

Đang trên đỉnh cao sự nghiệp bỗng dưng trắng tay, mất luôn thương hiệu Đức Phát vì ông chấp nhận để lại cho vợ – người đã gắn bó với ông suốt 20 năm trời. Phải gầy dựng lại từ đầu với cái tên ABC hoàn toàn mới, cùng trách nhiệm nuôi ba đứa con đang học ở nước ngoài, ông đã vượt lên từ điểm rơi thấp nhất để làm vẻ vang cho ngành bánh Việt Nam, ghi dấu trên bản đồ thế giới.

Nhớ lại giai đoạn buồn đau nhất của đời mình, ông không khỏi ngậm ngùi: “Năm 2005, lúc đó hai vợ chồng tôi phát triển rất tốt thương hiệu Đức Phát, tôi lo sản xuất, vợ lo quản lý sổ sách, văn võ song toàn. Nhưng gia đình tôi lại phát sinh chuyện không may mắn ngoài ý muốn, tôi chia tay vợ, đề xuất ly dị, cuối cùng tòa án đồng ý. Tôi lại trở thành hai bàn tay trắng một lần nữa, mất thêm thương hiệu, mình rơi nước mắt chia tay đứa con tinh thần. Ba đứa con theo mình đang học nước ngoài. Tôi lấy tên con để xây dựng thành ABC Bakery, làm lại từ đầu với thương hiệu mới”.
Khởi nghiệp lần thứ hai với số vốn chỉ 400 USD, 10 cửa hàng với một cái xưởng ở vị trí không thuận lợi, ông khó khăn vô cùng. “Dòm các con theo mình, phải làm sao có tiền cho con tiếp tục ăn học? Dòm xung quanh, những người công nhân lâu năm theo mình, sẵn sàng chia sẻ không cần lương, mình không thể nói lời chia tay với họ, đó cũng là áp lực lớn nữa” – ông Lực chia sẻ.

Khó nhất với ông lúc này là xoay xở dòng vốn: “Xoay xở tiền bột mì không kịp vì khách hàng mua nguyên liệu đâu có trả tiền ngay, bánh trái giao đi đâu lấy được tiền liền, 2 năm đầu rất khó khăn, bí luôn. Nhưng nhờ nhà máy bột mì cũng gia hạn cho tôi, mình phải thế chấp nhà cửa để xoay xở, nhanh chóng kiếm lại tiền để khắc phục hậu quả. Nhưng tôi không dừng bước, vẫn phát triển thêm xưởng mới, nhập thêm máy móc thiết bị, dám nghĩ, dám làm, dám đầu tư, vì thấy được tương lai. Bây giờ xưởng ABC tự động hóa nhiều. Khách hàng nước ngoài qua đánh giá cao về sự sắp xếp, tôi đã trở thành chuyên gia của ngành bánh rồi”, ông cho biết

Không ngừng cải cách, khi các thương hiệu nước ngoài nhảy vô ào ạt chiếm lĩnh thị trường nội địa, thay vì đối đầu, ông lại biến họ thành đối tác và trở thành nhà cung cấp cho các thương hiệu nổi tiếng như chuỗi thức ăn nhanh quốc tế McDonalds, Carls Jr., Burger King, Dunkin Donuts; các chuỗi cà phê như Startbucks, The Coffee Bean & Tea Leaf và cả những siêu thị, cửa hàng tiện lợi có tiếng như Aeon, FamilyMart, Circle K; gia công cho các khách sạn 5 sao.

Nhờ cải cách hàng ngày, theo kịp khẩu vị khách hàng, coi trọng an toàn thực phẩm, nghiêm ngặt trong quản lý, đồng thời chuẩn bị trước cho tương lai, ông đã mang lại cho ABC một sức sống mới đa dạng và hiện đại hơn, làm chủ cuộc chơi trong một thị trường đầy biến động. Hiện 98% thị phần thức ăn nhanh tại Việt Nam là khách hàng của ABC, đó cũng là động lực để ông say mê nghề bánh nhiều hơn.

Trong công tác quản trị công ty, ông luôn chú ý truyền cho các con động lực để tiếp nối sự nghiệp của cha mình và cho con đi học ngành nào phù hợp nhất với tính cách. Các con ông giờ đã đảm nhận những vị trí quan trọng của công ty.

Từng phải trả giá vô cùng đắt cho lần khởi nghiệp đầu tiên nên ông rất coi trọng việc chuyển giao thế hệ cho các con, bởi đó là cách tốt nhất để bảo tồn và phát huy sức mạnh thương hiệu.

Trong cách giáo dục con, ông thường xuyên kể lại 4 kinh nghiệm kinh doanh cho con nghe: “Thứ nhất, làm gì cũng lấy lương tâm làm đầu, dứt khoát không cho hóa chất vào bánh. Thứ hai, làm việc phải biết người biết ta, đừng coi lao động là công nhân, nên coi là anh em đồng lòng hơn, dễ nói chuyện hơn, để tạo đoàn kết nội bộ. Thứ ba, trong làm ăn phải đối mặt với hiện thực, thận trọng, đối với khách hàng phải khiêm tốn, giữ uy tín chung. Thứ tư, cố gắng thu xếp phần sản xuất, hạn chế tiêu hao, chi phí thấp nhất”.

Quanh năm suốt tháng phải xem xét từng con số để tìm ra chi phí hợp lý, ông thường xuyên chia sẻ các con làm sao để tạo ra giá cả hợp lý. “Làm ra cái bánh lời bao nhiêu phải thẳng thắn công khai cho khách hàng biết. Trước khi bàn giao cho các con, tôi phải hoàn thiện mọi quy trình để ai dòm vô cũng biết. Trồng cái cây lớn khỏe, các con cứ theo đó chăm sóc để hái quả thành lẽ tự nhiên rồi”, ông Lực chia sẻ.

Đồng hành với Hiện tại: Học yêu thương để… làm kinh doanh

– Ông Nguyễn Đức Tài, Chủ tịch HĐQT Công ty cổ phần Đầu tư Thế giới Di động (MWG)

Trong một doanh nghiệp có nền tảng văn hoá mạnh, mọi người sẽ có khuynh hướng hành xử đúng chuẩn mà không cần sự giám sát của các lãnh đạo doanh nghiệp. Còn nếu doanh nghiệp phải cần đến quá nhiều các chế tài để giám sát nhân viên thì đó chỉ là văn hoá “ảo”, không thực sự tồn tại. Nó sẽ nhanh chóng mất đi khi không có sự quản lý của người đứng đầu.

Vị Chủ tịch chuỗi 1.800 cửa hàng thiết bị điện tử viễn thông cho rằng, trong văn hoá doanh nghiệp, không có chuyện đúng sai, tốt xấu mà là sự lựa chọn các chuỗi giá trị của người lãnh đạo tổ chức, lãnh đạo doanh nghiệp. Văn hoá của doanh nghiệp thường xuất phát từ những người sáng lập hoặc những người có tầm ảnh hưởng nhất.

Đây chính là sự khác biệt của chuỗi giá trị mà mỗi doanh nghiệp lựa chọn. Có những doanh nghiệp lựa chọn làm thế nào để tạo được niềm tin của khách hàng nhưng cũng có những doanh nghiệp bằng mọi giá để đạt được lợi nhuận.

“Văn hoá doanh nghiệp tốt, doanh nghiệp lựa chọn đúng hệ giá trị sẽ phát triển. Ngược lại, chọn sai sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến sự phát triển của doanh nghiệp”, ông Tài cho biết.

Với một hệ thống với hơn 1.800 cửa hàng như Thế Giới Di Động, câu chuyện sẽ phức tạp hơn rất nhiều, nếu không có giá trị văn hoá doanh nghiệp phù hợp, hệ thống bán lẻ lớn này sẽ khó tồn tại và phát triển được.

Chủ tịch Thế Giới Di Động cũng chia sẻ về 6 giá trị ông mong muốn ở nhân viên. Đây cũng được xem là các yếu tố cốt lõi để công ty thành công.

• Thứ nhất, là tận tâm với khách hàng – những người mang lại doanh thu, lợi nhuận, công ăn việc làm cho công ty. “Tôi không cần nhân viên tận tâm với tôi nhưng họ cần tận tâm với khách hàng, đặt khách hàng lên cao nhất. Vì khách hàng, nhân viên có quyền bỏ qua một số quy trình chặt chẽ nhằm đảm bảo cho khách hàng được phục vụ tốt nhất”, ông Tài nhấn mạnh.
• Thứ hai, là trung thực vì không có giá trị này hệ thống bán lẻ không thể tồn tại được. Từng có cửa hàng phải đóng cửa 1 tháng, sa thải toàn bộ 25 nhân viên sau khi phát hiện những người này thông đồng với nhau, tuồn hàng bên ngoài vào bán.
• Thứ ba, là nói gì làm nấy, phải giữ chữ tín, điều này đặc biệt đúng khi công ty ngày càng phát triển lên.
• Thứ tư, là nhận trách nhiệm. Giá trị này, theo ông Tài là sẽ giúp loại bỏ những giải thích kiểu “hôm nay trời mưa không bán được hàng”. Thay vì tìm cách bao biện cho vấn đề, nhân viên sẽ hành động để tạo kết quả mới.
• Thứ năm, là yêu thương hỗ trợ đồng đội, ở môi trường bán lẻ, nếu từng nhân viên không có được niềm vui họ sẽ không thể nào hỗ trợ khách hàng tốt được. Chúng tôi cần tất cả mọi người cùng chung tay cố gắng vì doanh nghiệp chứ không cần chỉ một ngôi sao sáng chia rẽ sự đoàn kết của nhân viên, ông Tài cho biết.
• Thứ sáu, là máu lửa trong công việc. Bởi lẽ bán lẻ là ngành năng động, khách hàng thay đổi và đi lên không ngừng, do vậy, nếu công ty chậm chạp thì sẽ không thể thành công được.
  Trong đó, yêu thương hỗ trợ đồng đội được vị Chủ tịch này đặc biệt chú trọng, xem là cốt lõi để xây dựng một môi trường làm việc lành mạnh, tích cực.

Xuất phát điểm cho nhận định này, ông Tài cho biết, thông thường doanh nghiệp sẽ có hai góc nhìn khác nhau về nhân viên: thứ nhất là xem nhân viên như đối tượng cần kiểm soát một cách lý tính (qua các quy định, pháp chế) để tạo động lực phát triển chung (môi trường sẽ mang nặng tính cạnh tranh, ganh đua) và ít quan tâm hơn đến cảm xúc thật của nhân viên; thứ hai là xem nhân viên như một người đồng hành, một thực thể cảm xúc (chất lượng công việc sẽ phụ thuộc nhiều yếu tố tinh thần, tin tưởng nhân viên luôn có hành vi tích cực trong công việc).

Một thời gian trước, TGDĐ chọn góc nhìn thứ nhất và những hạn chế là điều khó tránh khỏi. Tình trạng cạnh tranh, ganh đua diễn ra khá phổ biến trong nội bộ; nhân viên có môi trường làm việc kém lành mạnh dẫn đến cảm xúc bị ảnh hưởng, dịch vụ đem đến cho khách hàng vì thế cũng xuất hiện những yếu kém.

Nhận thấy những lạc hậu và sai lệch so với thực tế khi tạo ra một hệ thống kiểm soát và xem nhân viên như một thực thể lý trí, không ảnh hưởng bởi cảm xúc, TGDĐ đã xây dựng hệ thống mới ở góc nhìn thứ 2 sau 1-2 năm nghiên cứu, lấy con người, tính tích cực và cảm xúc làm trọng tâm. Đến nay, mô hình này vẫn giữ được các hiệu quả khi dịch vụ và môi trường làm việc tại TGDĐ luôn được đánh giá cao bởi khách hàng, các chuyên gia và thị trường lao động.

Bên cạnh đó, ông Tài cũng không quên nhắc đến yếu tố tài chính: “Chúng tôi quan niệm 1 người đi làm cần 2 thứ – tài chính và niềm vui. Kết hợp được cả 2, chủ doanh nghiệp hoàn toàn có thế sở hữu những nhân lực tốt”.

Với những doanh nghiệp trẻ, ông Tài cho rằng cần tập trung vào khách hàng trước, làm thế nào cho khách hàng quay lại nhiều hơn để phát triển ổn định; tuy nhiên, nên đầu tư vào văn hoá doanh nghiệp càng sớm càng tốt. Đôi khi doanh nghiệp sẽ phải đánh đổi, thay vì đầu tư vào lợi nhuận thì tập trung cho văn hoá doanh nghiệp, nhưng đó mới là giá trị cốt lõi, quyết định sự phát triển của doanh nghiệp sau này.

Cũng theo ông Tài, văn hoá không phải là môt cái gì đó đắt đỏ để xây dựng nhưng phải mất nhiều công sức và cần những chiến lược cụ thể.

Thích ứng với Tương lai: Nghĩ lớn, nghĩ khác, nghĩ toàn diện

– Bà Nguyễn Phi Vân, Chủ tịch Công ty Retail & Franchise Asia và Cố vấn về nhượng quyền thương hiệu cho Chính phủ Malaysia

Năm 2017 – 2018 là năm chứng kiến sự khủng hoảng của nhiều thương hiệu bán lẻ do không kịp đổi mới, tạo ra kênh bán hàng đa kênh được đặt ra của thị trường mới, hầu hết ở ngành thời trang như Gymboree, Sears, Nine West… Thực trạng đó buộc ngành bán lẻ nói chung và nhiều doanh nghiệp nói riêng phải nhìn lại và tìm cho mình những cải cách, hướng đi và tầm nhìn mới.

Trên thực tế, dù xuất hiện khá lâu và có nhiều giai đoạn phát triển cực thịnh, song ngành bán lẻ nói chung vẫn chỉ đang ở giai đoạn phát triển số (digital) là chủ yếu, dù nhiều ngành nghề khác trên thế giới đã và đang bước vào kỷ nguyên 4.0.

Như vậy, đổi mới sẽ luôn là định hướng, là mục tiêu mà các chủ doanh nghiệp trẻ cần đi đến trước những “cơn sóng lớn” của nền kinh tế hội nhập thời gian tới.

Dẫn chứng cho thực tế này, bà Phi Vân chọn câu chuyện tập đoàn Blue Bird bị Uber “hất tay trên” trong việc giành thị trường và trở thành “angry bird” (tạm dịch: chú chim nóng giận) tại Indonesia năm 2016.

Bài học cho câu chuyện này chính là việc thích ứng chậm so với những hiện tượng kinh tế mới diễn ra trên toàn cầu của những doanh nghiệp có “thâm niên”. Blue Bird trước khủng hoảng năm 2016 được xem là ông vua taxi tại Indonesia với doanh thu hơn 385 triệu USD năm 2015 (Indonesia Investments) và hiện chiếm 43% thị trường taxi nội địa.

Với thị trường toàn cầu, sự sụp đổ của đế chế Nokia trước chiếc điện thoại tương lai của Apple hay sự “yểu mệnh” của Kodak vì xu hướng các ứng dụng hình ảnh như Instagram phát triển, chính là những bài học đắt giá tương tự.

Tuy nhiên, cũng như nhiều công ty lớn khác, thay vì kiện tụng, Blue Bird tự nhìn lại mình, chấp nhận thực tế rằng thất bại là do doanh nghiệp chậm chuyển đổi và không nhìn rộng ra được những diễn biến trên thế giới, từ đó có những hướng đi mới, mở rộng sang các dịch vụ khác mà mình có thế mạnh để tiếp nối hoạt động kinh doanh.

Trong năm 2017, bà Phi cho biết đã thấy xu hướng startup đổi mới sáng tạo theo xu hướng ứng dụng công nghệ được định hình rõ rệt và bắt đầu nhìn thấy một số các ý tưởng, dự án khởi nghiệp theo kịp với xu hướng thế giới.

Tuy nhiên, đứng từ góc độ người làm kinh doanh, bà Phi cho rằng nguồn lực chưa sử dụng hiệu quả do không có chiến lược và kế hoạch thống nhất, xuyên suốt, cộng hưởng từ các cấp khác nhau. Nếu có thể làm được điều này, và cũng là cách mà thế giới đang thực hiện, kết quả và hiệu quả sẽ nhân lên gấp nhiều lần.

Dưới góc độ của một chuyên gia kinh tế, bà Phi cho rằng các nhà đầu tư, nhất là các nhà đầu tư nội địa, sẽ trân trọng, hỗ trợ, và đầu tư vào các dự án, cách doanh nghiệp trẻ mang tính bản địa cao, có kết hợp công nghệ. Qua việc xúc tiến tài nguyên và nguồn lực bản địa, kinh tế vùng miền sẽ có cơ hội phát triển tốt hơn, qua đó hỗ trợ giữ gìn môi trường, văn hoá, ngành nghề truyền thống của cộng đồng địa phương.

Việc làm này không dừng lại ở vấn đề hướng đến cộng đồng mà còn phù hợp với nhu cầu trải nghiệm và sử dụng sản phẩm bản địa, tham gia giữ gìn giá trị cộng đồng hiện đang rất phổ biến trên toàn thế giới.

Khác biệt lớn nhất là việc đưa ứng dụng công nghệ vào doanh nghiệp một cách quyết liệt. Bà Phi cho rằng, năm 2019 là năm đập tan mô hình kinh doanh cũ và xây lại mô hình kinh doanh mới với sự kết hợp của di sản quá khứ và nền tảng công nghệ tương lai.

“Kinh doanh trong thời đại này tôi hay nói đùa là phải nửa thực nửa ảo, hay nói nghiêm túc hơn là blended reality – kết hợp ảo và thực để có thể tạo ra trải nghiệm, tương tác, làm hài lòng khách hàng ngay cả trước khi mua. Tôi nghĩ đây là những thay đổi nền tảng mà doanh nghiệp nào cũng cần lưu ý. Đập tan không dễ khi ta còn kẹt trong quá khứ, ảo tưởng về một thời đã qua, hay không hội nhập được với tương lai.” – bà Phi nói thêm.

Hội doanh nhân trẻ (Han Sovy)